Führung auf den Punkt gebracht.
NUR EINE SACHE DER EINSTELLUNG

Wie Führungskräfte Höchstleistungen erbringen

Führungskräfte müssen in herausfordernden Situationen Ruhe bewahren, zügige Entscheidungen treffen und ihren Mitarbeitenden positive Energie vermitteln. Kurz: Von ihnen wird Höchstleistung erwartet. Diese erreichen sie nicht mit Überstunden und Leistungszwang. Höchstleistung braucht Regenerationsphasen, die richtige Einstellung und persönliche Weiterentwicklung.

Persönlichkeitsentwicklung von Alexandra Scheifgen, 16.05.2021
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Auch Führungskräfte können Höchstleistung erbringen.

Regeneration ist wichtiger als der eigene Ehrgeiz 

Physikalisch kann Leistung anhand einer einfachen Formel beschrieben werden: 

Leistung (P) ist Arbeit (W) durch Zeit (t).

Die Formel zeigt, dass eine höhere Leistung dann entsteht, wenn mehr Arbeit in kürzerer Zeit erfolgt. Lässt sich diese physikalische Betrachtung auch auf die Führungsarbeit übertragen? Müssen Führungskräfte, wenn sie mehr erreichen wollen als andere, mehr arbeiten? Ist Höchstleistung also das Ergebnis permanenter Überstunden?

Dass das bei vielen Vorgesetzten der Fall ist, hängt weniger mit dem besseren Ergebnis als mit dem eigenen Ehrgeiz zusammen. Die Ansprüche an die eigene Leistung sind oft hoch. Das Bewusstsein der persönlichen Grenzen nimmt ab. Was bisher als Eigeninitiative oder Tatendrang empfunden wurde, entwickelt sich hin zum Leistungszwang. Freiwillige Überstunden gehören zur Regel, jeder Handgriff wird selbst erledigt, statt zu delegieren. Schließlich will man seinen eigenen Ansprüchen genügen.

So werden – bisher gern ausgeübte – Hobbies und Möglichkeiten zu körperlicher und geistiger Regeneration zunehmend vernachlässigt. Die Folge sind Überbelastung oder gar der komplette Zusammenbruch. Das geht auch anders. Höchstleistung heißt nicht: Maximale Arbeitszeit.

Höchstleistung ist Einstellungssache

Höchstleistungen erreichen Menschen nicht über die maximale Stundenzahl, sondern durch ihre Einstellung. Wer einen Misserfolg nicht als Misserfolg begreift, sondern als Lernprozess, kann seine geistigen und physischen Fähigkeiten erheblich weiterentwickeln. Das heißt: Nicht allein das Ergebnis zählt, sondern auch der Weg dorthin.

Für mich persönlich hatte zum Beispiel die besondere Freude an meinem ersten Marathon nicht nur mit dem Zieleinlauf im New Yorker Central Park zu tun. Was für mich zählte, war der Prozess: die Trainingsplanung, das Training diszipliniert durchführen, priorisieren und fokussieren.

Wenn Führungskräfte erkennen, wie sich menschliche Eigenschaften durch Übung, Rückschläge oder Misserfolge weiterentwickeln, können sie Freude an den einzelnen Schritten entwickeln. Ihr Auftreten in anspruchsvollen Situationen wird dadurch souveräner, ihre Resilienz und Leistungskraft größer.

Persönliche Weiterentwicklung als Weg erkennen

Die Frage, ob menschliche Eigenschaften fix oder veränderbar sind, ist alt. Doch die Frage, welchen Einfluss es auf unser Leben hat, wenn wir das eine oder das andere glauben, ist neu.

Höchstleistung ist kein angeborenes Talent. Höchstleistung kann man entwickeln. Menschen werden mit unterschiedlichen Fähigkeiten geboren. Doch inzwischen ist erwiesen, dass Erfahrung, Ausbildung und persönlicher Einsatz eine entscheidende Rolle spielen. Moderne Forschungsergebnisse zeigen, dass wir sehr viel lernfähiger sind und sich unser Gehirn sehr viel länger weiterentwickeln kann, als bisher angenommen wurde.

Das bedeutet nicht, dass man damit unterstellt, jeder könne mit der richtigen Motivation und Methode ein Usain Bolt oder ein Dirk Nowitzki werden. Aber Menschen mit einem dynamischen Selbstbild glauben daran, dass sie durch Jahre des Einsatzes und der Übung viel erreichen können. Sie sind bereit, sich weiterzuentwickeln und hinzuzulernen. Eine wichtige Voraussetzung für persönliche Leistungsfähigkeit.

Das eigene Ego zurückstellen

Wie kann man als Führungskraft Freude am Lernen entwickeln, wenn mit jeder Aufgabe und jeder Entscheidung unsere gesamte Persönlichkeit auf dem Spiel steht? In meiner Zeit als Führungskraft in Unternehmen bin ich selbst vielen Menschen begegnet, denen es vornehmlich darum ging, sich selbst zu beweisen. In jeder Situation mussten sie ihre Intelligenz, ihre Persönlichkeit oder ihren Charakter demonstrieren – jede Situation wird bewertet: Werde ich erfolgreich sein, werde ich scheitern? Komme ich gut an oder schlecht? Werde ich mich am Ende als Sieger oder Verlierer fühlen?

Sind Führungskräfte vorwiegend damit beschäftigt, sich Erfolge auf ihre Fahne zu schreiben oder andere klein zu machen, um sich selbst groß zu machen, können sie sich nicht darauf konzentrieren, welche Kompetenzen sie selbst und das Unternehmen in Zukunft benötigen.

In seinem Buch „Der Weg zu den Besten“ benennt Jim Collins zahlreiche wichtige Erfolgsfaktoren für Unternehmen. Doch letztlich, so Collins, sei es immer die einzelne Führungspersönlichkeit, die ein Unternehmen zum Erfolg führe.

Dabei handele es sich nicht etwa um charismatische Leader, die immer und überall ihr Ego zur Schau stellten. Im Gegenteil, es handele sich eher um unauffällige Menschen, die viele Fragen stellten und auch kritische Antworten aushielten. Menschen, die ihren eigenen Misserfolgen ins Auge sehen könnten und die sich die Zuversicht bewahrten, dass sie am Ende Erfolg haben würden.

Ein dynamisches Selbstbild hilft Ihnen – und Ihren Mitarbeitenden

Führungskräfte verfügen häufig zwar selbst über ein dynamisches Selbstbild, geben dieses aber nicht an ihre Mitarbeiter:innen weiter. Dabei könnten sie die Entwicklung der Menschen in ihrem Unternehmen mit konkreten Handlungen aktiv gestalten. In Ihrer Vorbildfunktion zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden täglich, ob Fehler, Hindernisse oder Rückschläge etwas Gutes oder etwas Schlechtes sind.

Drei Beispiele:  

  • Wenn Ihre Mitarbeitenden einen Rückschlag erleben und Sie als Führungskraft mit Sorge reagieren, werden diese künftig versuchen, Fehler zu kaschieren. Zeigen Sie jedoch Verständnis und begreifen die Situation als Lernmöglichkeit, vermitteln Sie ein dynamisches Selbstbild.
  • Mit einem kleinen Lob zwischendurch prägen Sie ebenfalls das Selbstbild Ihrer Mitarbeiter:innen. Wichtig dabei ist, nicht nur für Fähigkeiten zu loben, sondern für den Prozess.
  • Mit jedem Wort und mit jeder Handlung vermitteln Sie Ihrem Team eine Botschaft. Achten Sie gleich morgens bei Arbeitsbeginn genau darauf, was Sie Ihren Mitarbeitenden sagen! Hören Sie dabei auf die unterschwelligen Botschaften, die Sie vermitteln!

Gestalten Sie die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter:innen. Aktiv!

Hinterfragen Sie sich!
  • Wie ist Ihr Mindset, haben Sie eine statische Denkweise oder sind Sie bereits im Growth Mindset (dynamische Denkweise)?

  • Wann haben Sie das letzte Mal etwas vollkommen Neues und Spontanes ausprobiert und wie haben Sie sich dabei gefühlt?

  • Welche Stärken können Sie einsetzen, um Ihr Growth Mindset für das nächste Ziel weiter wachsen zu lassen?

  • Wie definieren Sie überhaupt „Scheitern“?

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Alexandra Scheifgen
Als Inhaberin und Trainerin der Leaders Academy Köln – Aachen – Bonn ist sie Expertin rund um das Thema Leadership.