Warum immer die anderen schlechte Führungskräfte sind

„Ja, wenn du ein Scheiß-Chef bist, dann sind die größten Arschlöcher immer am nächsten” sage ich in einem Reel, das binnen kürzester Zeit über 1 Million Views erreicht. Noch spannender sind die hunderten Kommentare da drunter. Von „Da kribbelt es in den Fingern, gewisse Personen zu verlinken” über „Wie wahr, das kennen wir bei uns” bis hin zu „mittlerweile normal, dem ist man ausgeliefert” gibt es fast nur Zustimmung. Wie weit ist es mit unserer Führung gekommen? Und warum sind immer nur die anderen Führungskräfte so schlecht – und nie ich als Führungskraft?!

Ich habe in den letzten fünfundzwanzig Jahren hunderte Führungskräfte begleitet. Und ich habe dabei ein Muster beobachtet, das mich bis heute nicht loslässt: Die schlechtesten Führungskräfte waren sich ihrer Wirkung am sichersten. Und die besten hatten die größten Zweifel. Das ist kein Zufall. Es ist neurowissenschaftlich erklärbar. Und der Effekt geht so weit, dass ich drüber nachdenke, explizit darauf hinzuweisen, dass der letzte Satz des vorherigen Abschnitts Ironie war.

95 Prozent halten sich für selbstreflektiert. Die Forschung sagt: Höchstens 15 Prozent sind es.

Die Organisationspsychologin Tasha Eurich hat über Jahre Tausende Menschen untersucht. Rund 95 Prozent halten sich für selbstreflektiert. Ihre Daten zeigen: Nur 10 bis 15 Prozent weisen tatsächlich eine hohe Selbstwahrnehmung auf. Das ist keine kleine Abweichung. Das ist eine kollektive Selbsttäuschung.

Und das Muster ist alt. Sokrates hat sein gesamtes philosophisches Programm darauf aufgebaut: Das Einzige, was ich weiß, ist, dass ich nichts weiß. Das war vor 2.400 Jahren. Seitdem hat sich an der menschlichen Selbstüberschätzung exakt nichts geändert – nur die Werkzeuge, mit denen wir sie kaschieren, sind besser geworden. Früher hat man sich eingeredet, man sei ein guter Mensch, weil man sonntags in die Kirche ging. Heute redet man sich ein, man sei selbstreflektiert, weil man einen Achtsamkeitskurs gemacht hat oder weil man schon so lange führt.

Für Führungskräfte gilt all das – mit einem entscheidenden Verstärker.

Warum Hierarchie das Problem verschlimmert

Je höher jemand in einer Organisation steht, desto seltener bekommt er ehrliches Feedback. Nicht weil es an Feedbackgelegenheiten mangeln würde. Sondern weil es riskant ist, der Führungskraft zu sagen, was sie nicht hören will. Das Gehirn der Mitarbeiter tut genau das, was es unter sozialer Bedrohung immer tut: Es vermeidet Konflikt, kalkuliert Konsequenzen, glättet die Wahrheit.

Das Ergebnis: Die Führungskraft lebt in einer naiven Rückmeldungsblase. Sie hört, was sie hören will. Mitarbeiter kommunizieren, was sie denken, dass die Führungskraft hören will – die kritischen Sachen, die eigentlich maximal relevant wären, werden nicht ausgesprochen. Und die Führungskraft hält nun diese Verzerrung für die Realität.

Ich hatte mal eine Führungskraft im Coaching – hochintelligent, jahrzehntelange Erfahrung, genuine Überzeugung, ein guter Chef zu sein. Erst als wir strukturiertes, anonymisiertes Feedback seines gesamten Teams eingeholt und gleichzeitig mit Diagnostik die Aussagen unterlegt hatten, hat er begriffen, wie er tatsächlich wahrgenommen wurde: als jemand, dem Ergebnisse so viel wichtiger sind als Menschen, dass man ihn immer wieder als “Unmensch” und “Arsch” bezeichnete. Er war schockiert. Sein Team war es nicht. Und obwohl das Feedback anonym gegeben war, schwappte die Nervosität des Teams in die Stimmung des Workshops.

Intern und extern – der Unterschied, den fast alle übersehen

Eurich unterscheidet zwei Formen von Selbstwahrnehmung. Die interne: Ich kenne meine Werte, meine Muster, meine Reaktionen. Die externe: Ich weiß, wie andere mich erleben.

Das Überraschende – und für Führungskräfte Entscheidende: Beide hängen nur schwach zusammen.

Sie können jahrelang über sich nachdenken, meditieren, Führungsseminare besuchen – und trotzdem keine Ahnung haben, wie Sie auf Ihr Team wirken. Umgekehrt kann jemand, der exzellent einschätzt, wie er rüberkommt, seine eigenen Antriebe komplett verkennen.

Dr. Frederik Hümmeke Neurowissenschaftler, Wirtschaftsphilosoph und SPIEGEL-Bestsellerautor. Als Experte für Führung und menschliches Verhalten unterstützt er das Top-Management bei der strategischen Neuausrichtung und Kulturentwicklung.

Die meisten Entwicklungsangebote für Führungskräfte – Achtsamkeit, Persönlichkeitstests, Coaching ohne Feedback-Daten – trainieren ausschließlich die interne Seite. Die externe, also die Fähigkeit zu wissen, wie man tatsächlich auf andere wirkt, bleibt unberührt. Und genau die ist es, die Teams zusammenhält oder auseinandertreibt.

Das doppelte Problem: Mitarbeiter kennen sich auch nicht

Jetzt wird es komplex – und das ist der Punkt, an dem viele Führungskräfte aufhören zu denken.

Das Selbstwahrnehmungsproblem betrifft nicht nur die Führungskraft. Es betrifft genauso die Mitarbeiter. Auch sie überschätzen systematisch ihre Selbstkenntnis. Auch sie sehen nicht präzise, wie ihr Verhalten auf andere wirkt. Auch sie halten ihre eigene Einschätzung der Situation für objektiv, obwohl sie hochindividuell ist.

Das ergibt eine Konstellation, die in vielen Teams unbemerkt schwelt: Eine Führungskraft, die nicht weiß, wie sie wirkt. Mitarbeiter, die nicht wissen, wie sie wirken. Beide überzeugt davon, die Situation richtig einzuschätzen. Und niemand, der das auflöst.

Die Folgen sind bekannt – nur werden sie selten richtig diagnostiziert. Zuerst Verwunderung, dass der andere es so sieht. Dann Argumentation, den anderen überzeugen wollen. Konflikt – und am Ende empfinden wir ein verachtendes “der macht das doch absichtlich, der will mir doch was!”. Das Phänomen ist an anderer Stelle, die aber gut übertragbar ist, schön dokumentiert. John Gottman, der bekannteste Beziehungsforscher der Welt, zeigt in seinen Studien: Einer der stärksten Prädiktoren für das Scheitern von Beziehungen ist Verachtung. Verachtung bedeutet im Kern: Ich werte mein eigenes Verhalten auf und das des anderen ab. Das funktioniert nur, solange ich nicht wahrnehme, was ich selbst zum Problem beitrage.

Das gilt in Liebesbeziehungen wie auch on the job. Genau dieselbe Dynamik läuft in Teams. Führungskraft und Mitarbeiter landen in einem Konflikt, den beide als Problem des anderen erleben. Beide haben recht. Und beide liegen falsch.

Warum “mehr Reflexion” nicht hilft

Hier liegt die Falle, in die die meisten tappen. Eurichs Daten zeigen ein paradoxes Muster: Menschen, die besonders viel über sich nachdenken, sind nicht selbstreflektierter. Oft sogar weniger. Weil Grübeln keine Selbstwahrnehmung ist. Grübeln kreist um die Frage “Warum bin ich so?” – und diese Frage führt in Rechtfertigungen, Geschichten, im schlechtesten Fall Selbstmitleid. Aber nicht zu Klarheit.

Ich sehe das in meiner Praxis ständig. Führungskräfte, die seit Jahren “an sich arbeiten” – Coaching, Seminare, Bücher – und trotzdem in denselben Mustern landen. Nicht weil sie sich zu wenig reflektieren. Sondern weil sie sich falsch reflektieren. Sie analysieren endlos ihr Innenleben, statt ihre Wirkung zu prüfen. Sie fragen “Warum fühle ich mich in dieser Situation unwohl?”, statt “Was löse ich bei meinem Team aus?”

Das ist, als würde man eine Brille immer nur von innen putzen und sich wundern, warum die Welt unscharf bleibt.

Was Führungskräfte konkret tun können

Hören Sie auf, Grübeln mit Reflexion zu verwechseln. Die ehrlichste Form von Selbstwahrnehmung als Führungskraft ist nicht, stundenlang über sich nachzudenken. Die entscheidende Verschiebung ist: weg von “Wie kann ich alle nun führen”, hin zu “Was sehen die, was ich nicht sehe” und “Wie können wir verschiedene Perspektiven integrieren”. Grundlage dazu ist das Verstehen der Realität durch bessere Beobachtungen, das Einholen von klugem Feedback von Kollegen innerhalb und außerhalb der Organisation sowie der Einsatz kluger Diagnostik.

“Was nehme ich in diesem Gespräch wahr?” ist eine Frage, die uns ins Beobachten bringt. “Was braucht mein Gegenüber gerade?” und “Was löse ich bei anderen aus, wenn ich so reagiere wie gerade eben?” – alles das sind gute Fragen, die den Fokus auf den Gegenüber und die Beziehungsebene lenken.

Und dann braucht es Mut zu einer Frage, die fast niemand stellt: Fragen Sie nicht “Wie findest du meine Führung?”, sondern “Was ist das eine Verhalten von mir, das uns als Team am meisten kostet?” Diese Frage ist präzise. Sie ist konkret. Und sie macht es schwerer, höflich auszuweichen.

Ergänzen Sie das durch strukturiertes Feedback – nicht als einmaliges Event, sondern als regelmäßigen Prozess. Nicht anonyme Zufriedenheitsumfragen, die niemanden wirklich weiterbringen. Sondern gezielte Fragen zur spezifischen Wirkung Ihres Verhaltens auf konkrete Situationen. Machen Sie allen Feedbackgebern klar: Sie werden sich auch für das härteste Feedback bedanken, denn der Kollege hat Ihnen damit geholfen, besser zu werden. Es gilt, sich der Wahrheit über sich selbst auszusetzen – auch wenn sie unbequem ist. Besonders dann.

Machen Sie gern auch Seminare. Ja, und nehmen Sie gern neue Methoden mit. Suchen Sie aber im Kern auch hier nach Feedback: Achten Sie darauf, dass Sie gemeinsam mit anderen Führungskräften lernen, die nicht in Ihrer Organisation sind, Ihnen aber auf Augenhöhe Feedback geben können. Erfahrene Seminarleiter und Trainer welche solche Prozesse in ihre Trainings einbauen – vom Feedback zur richtigen Anwendung der passenden Methoden bis hin zu Optimierungspotenzialen im allgemeinen Verhalten – sind dabei besonders wertvoll. Regelmäßig gebe ich meinen Teilnehmern hartes Feedback; die reden zu lang, sind unverständlich, achten nicht auf die nonverbalen Signale des Gesprächspartners, werden zu aggressiv, etc. Das ist der Job jedes guten Führungskräfteentwicklers – und wenn Sie so ein Feedback bekommen, nehmen Sie das als Geschenk.

Und zuletzt: Achten Sie auf den Einsatz kluger Diagnostik im Unternehmen. Schlechtes Verhalten produziert Probleme, Fehler und organisationale Schwächen. Wenn wir die messen, dann können wir direkt analysieren, was eine Führungskraft verbessern muss. Diese technische Rückmeldung wird Ihnen massiv helfen, eine bessere Führungskraft zu sein. [Ein Beispiel ist die kostenlose Unternehmerische Ebenen Analyse, die Sie direkt jetzt als ersten Schritt machen könnten.]

95 Prozent der Führungskräfte glauben, sie hätten das alles längst geklärt. Die Forschung – und zwei Jahrzehnte Coaching-Praxis – sagen: Das stimmt fast nie. Gehören Sie bitte zu den 5 Prozent, die es angehen und immer besser werden und so ihre Ziele noch wirksamer erreichen.

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Dr. Frederik Hümmeke

Dr. Frederik Hümmeke ist Philosoph, Ökonom und Neurowissenschaftler. Der mehrfache Bestsellerautor („Handling SHIT“, „Follow your Flow“) verbindet neurowissenschaftliche Erkenntnisse mit philosophischer Analyse, um gesellschaftliche Debatten, Führung und menschliches Verhalten greif- und gestaltbar zu machen. Als Berater unterstützt er international Top-Management von Mittelstand und Konzernen bei strategischen Neuausrichtungen, Kulturentwicklung und organisationaler Höchstleistung. Als Unternehmer führt er die mittelständische VANTISGO Group mit Marken wie Leaders Academy und Moltomedia.

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