Wie steht es um Ihre Leistung als Führungskraft?

„Mitarbeiter sind nur so gut wie ihre Führungskraft!“ – wenn die Leistung Ihrer Mitarbeiter zu wünschen übrig lässt, triggert Sie diese These vielleicht an. Und wenn Ihnen das so richtig seit der Corona-Pandemie bewusst wurde, liegt das eventuell daran, dass Krisen als Brennglas wirken. Oft decken sie schonungslos auf, was sonst nicht zu erkennen ist. So leuchtet etwa die verstärkte Arbeit aus dem Homeoffice die Leistungsfähigkeit von Organisationen aus. Zum Vorschein kommt wenig Überraschendes:

„Unternehmen, die sich in den vergangenen Monaten um ihre Beschäftigten als Mensch und nicht nur als reine Arbeitskraft gekümmert haben, profitieren von einer hohen emotionalen Mitarbeiterbindung. (…) Dort, wo Führungskräfte deutliche Defizite zeigen, haben Mitarbeiter:innen innerlich gekündigt, sind bereit für einen Jobwechsel oder schauen sich bereits nach einem neuen Arbeitgeber um.“

Marco Nink Gallup Markt- und Forschungsinstitut

Ob in diesen Fällen dann die Leistung stimmt? Wohl kaum.

Führung statt Management

Nicht erst seit Corona stellt sich für Führungskräfte die Frage, wie sie die Leistung der Mitarbeitenden messen, steigern und hochhalten können. Da derzeit viele Menschen aus dem Homeoffice arbeiten, fällt es Führungskräften noch schwerer, für gute Leistungen zu sorgen. Dabei ist genau das eine der zentralen Führungsaufgaben: Blind-, Leer- oder Minderleistung zu verhindern. Dies gelingt, mehr denn je, nur durch echte Führung statt Management.

Schlechte Leistungen bedeuten Schäden für Unternehmen und Wirtschaft

Studien wie der Gallup Engagement-Index zeigen, dass der Wirtschaft durch leistungsschwache Mitarbeiter jedes Jahr Schäden um die 100 Milliarden Euro entstehen. Eine Fehlbesetzung kostet etwa 15 Monatsgehälter. Verursacht durch Personalsuche, verlorenes Folgegeschäft, ein geschädigtes Betriebsklima oder demotivierte Leistungsträger.

Jeder kennt sie: Mitarbeiter:innen, die getreu dem Motto „so wenig wie möglich, so viel wie nötig“ handeln. Bei denen die Kompetenz schwankt zwischen wenig und etwas. Mitarbeiter:innen, die könnten, aber nicht wollen.

Und jeder hat sofort die Mitarbeitenden vor geistigem Auge, die selbstständig und dauerhaft die Ergebnisse liefern, welche in Menge und Güte die Vorgaben regelmäßig übertreffen. Denen man am liebsten jede wichtige Aufgabe überträgt.

Führen heißt wissen, wie Mitarbeiter:innen ticken

Die Gründe, ob jemand gute oder schlechte Leistung abliefert, sind vielfältig und komplex. Daher kann es nie um ein Urteil über einen Menschen, sondern es muss immer um eine Beurteilung der Leistung gehen.

Diese Komplexität stellt sehr hohe Anforderungen an Sie in Ihrer Führungsrolle. So wird etwa erwartet, dass Sie wissen, wie Ihre Mitarbeitenden „ticken“. Dazu gehört es, aktuelle private Schwierigkeiten zu kennen und vertrauensvoll miteinander umzugehen. Hinzu kommt die Bereitschaft, Ihr eigenes Führungsverhalten zu reflektieren und Dinge wie die Wirtschaftslage im Blick zu haben. Denn genau diese Multiperspektivität führt zu „emotionaler Bindung” und zu der Art von Vertrauen bei Ihren Mitarbeitenden, die für Top-Leistungen grundlegend ist.

Der Weg zur vollen Leistung funktioniert

Es gibt sie, die „Hochleistungsorganisationen”, überwiegend aus sogenannten „A-Mitarbeiter:innen”, mit wenig „B-” und möglichst keinen „C-Mitarbeiter:innen”.

Ausgangspunkt für eine leistungsstarke Organisation sind Ihre Erkenntnis und Ihr Gestaltungswille als Führungspersönlichkeit.

Denn Hand aufs Herz:

Sind Sie selbst ein A-Chef? Was leben Sie vor?
Wie gut kennen Sie sich und Ihre Mitarbeitenden? Wieviel gegenseitiges Vertrauen besteht?
Dürfen Ihre Mitarbeitenden das, was von Ihnen erwartet wird, auch wirklich tun? Haben Sie die Rahmenbedingungen, um gute Leistung abliefern zu können?
Wonach beurteilen Sie Leistung? Sofern Sie bisher keinen klaren, schriftlich formulierten Kriterien zur Leistungsbeurteilung verwenden, definieren Sie diese!

Mitarbeitende müssen KÖNNEN, DÜRFEN, WOLLEN

Modell: Können, Dürfen, Wollen (Quelle: Institut für Lebensmotive, aus: Wyssling 2014)

Die höchste Leistung ist dort zu erwarten, wo sich KÖNNEN, DÜRFEN und WOLLEN überschneiden. Das Können wird durch den Mitarbeitenden und sein Umfeld bestimmt, das Wollen liegt im Mitarbeitenden selbst und das Dürfen rein am Umfeld.

Für Ihre Führungsaufgabe bedeutet das: Je genauer Sie sich und Ihre Mitarbeitenden kennen, je klarer Sie die Anforderungen und Spielräume definieren, desto bessere Ergebnisse werden Sie beim Aufbau Ihrer Organisation erzielen.

Stellen Sie den Menschen und seine Ressourcen in den Mittelpunkt

Ist die Vision einer Höchstleistungsorganisation mit immer weniger C- und B- und immer mehr A-Mitarbeitenden erst einmal geschaffen, können Sie die nötigen Schritte einleiten. Häufig entwickelt sich hieraus die nötige Eigendynamik.

Die systematische Umsetzung gelingt mithilfe eines bewährten Ablaufs. Dazu gehört es, immer wieder abzugleichen, ob Ihre Mitarbeiter:innen aktuell motiviert für ihren Job sind. Prüfen Sie außerdem regelmäßig, ob eine Passung von Mitarbeiter:in und Position/Funktion besteht. Denn Menschen entwickeln sich und bewerten oder justieren etwa alle fünf bis sieben Jahre ihre persönlichen Werte und Ziele neu.

In fünf Schritten zum „A-Chef“

Mit fünf Schritten stellen Sie den Menschen und seine Ressourcen in den Mittelpunkt Ihrer Organisation und werden selbst zum „A-Chef“. Nach unserer Philosophie und Erfahrung der beste Weg, um als Organisation nachhaltig zu wachsen.

Die fünf sich wiederholenden Schritte

Führungsarbeit, die sich lohnt

Rufen Sie sich diese Methodik regelmäßig ins Bewusstsein, können Sie Ihre Teams optimaler zusammensetzen und entwickeln.

Sie erkennen klarer, wie die Leistung Ihrer Mitarbeitenden zu bewerten ist.
Sie wissen eindeutiger, wo sich eine Investition in einen Mitarbeitenden lohnt und wo lieber nach einer anderen, für alle Beteiligten besseren Lösung gesucht wird.
Sie führen Ihre Mitarbeitergespräche wertschätzender, besser vorbereitet und mit den richtigen, sachlichen Argumenten und gehen mit mehr Verbindlichkeit auseinander.
Sie werden klarer und konsequenter im Umgang mit Vereinbarungen und schaffen eine nachvollziehbare Basis für eine überlegte Entscheidung.
Sie treffen schwere Entscheidungen einfacher (aber nicht leichtfertig!) und setzen diese konsequent um.

Sind Mitarbeiter:innen also nur so gut wie Ihre Führungskraft?

Nein und ja! Nein, weil Sie Ihrem Mitarbeitenden nicht die Arbeit abnehmen können und grundsätzlich jeder erstmal selbst für seine Leistung verantwortlich ist. Ja, denn A-Chefs bekommen A-Mitarbeiter:innen, B- und C-Chefs ebensolche Mitarbeiter:innen – viel Erfolg auf dem Weg zu Ihrem A-Team!

Schlagworte

Führungsentwicklung Mitarbeiterführung

Florian Abel

Als Inhaber und Trainer der Leaders Academy Nürnberg ist er Experte rund um das Thema Leadership

Leaders Academy Nürnberg

Sind Sie noch ein C-Chef oder produzieren Sie schon A-Mitarbeiter?