Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie als Führungskraft haben monatelang gearbeitet, recherchiert, Voraussetzungen geschaffen und Dinge in Bewegung gebracht. Und heute verkünden Sie voller Stolz die große Veränderung, die Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden gehen wollen.

Die Reaktion Ihres Teams? Sie könnte nicht besser sein. Tosender Applaus von allen Seiten. Jeder möchte Ihnen auf die Schulter klopfen. Alle bestätigen Sie darin, dass Veränderung genau das ist, was Ihrem Unternehmen seit langem (eigentlich schon immer!) gefehlt hat. Ihre gesammelte Mannschaft steht hinter Ihnen und möchte den neuen Weg an Ihrer Seite gehen.

Zugegeben: Das klingt ein bisschen überzogen. Aber jede Führungskraft, die ehrlich zu sich selbst ist, wird erkennen, dass es genau diese Situation ist, die sie sich wünscht. Wie Sie selbst es schaffen, diese Situation herbeizuführen? Indem Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter:innen 3 Schritte gehen, die Veränderungsprozesse einleiten, begleiten und wirksam machen.

Schritt 1: Überwinden Sie die Blockadehaltung Ihrer Mitarbeitenden

„Bekommen wir das überhaupt hin?“ Selten ist es diese Frage, die Führungskräfte in Veränderungsprozessen zum Grübeln bringt. Das, was Zweifel auslöst, ist die Unsicherheit darüber, ob alle Mitarbeiter:innen von der Sinnhaftigkeit der Veränderung überzeugt werden können. Diese Bedenken sind durchaus berechtigt.

Unternehmen unterschätzen den Faktor Mensch

Studien zeigen: Die Erfolgsquote von Change-Projekten in Unternehmen liegt bei nur 20 bis 25 Prozent.* Meist scheitern die Veränderungsvorhaben an dem Unwillen der Menschen, diese mitzugehen.

In der Praxis wird dieser Stolperstein von vielen Unternehmen nicht erkannt. Anders gesagt: Das Potenzial der Mitarbeiter:innen, Veränderungsprojekte zu Fall zu bringen, wird unterschätzt. Warum? Weil die wenigsten Menschen auf die Barrikaden gehen oder lautstark protestieren, wenn sie eine Veränderung ablehnen. Oft findet Widerstand leise statt. Das heißt: Viele Führungskräfte nehmen diesen erst einmal nicht wahr. Damit besitzt er eine viel größere und unberechenbare Kraft.

Schauen Sie unter die Oberfläche des Verhaltens

In Zeiten, in denen der Wandel zur einzigen Konstante wird, wird die Fähigkeit, Widerstand zu erkennen, zur Kernkompetenz einer Führungskraft. Um sich diese Fertigkeit anzueignen, sollten Sie unter die Oberfläche schauen. Genauer gesagt: tiefer graben als nur die Reaktion von Menschen zu bewerten. Denn darunter befinden sich Unsicherheiten und Befürchtungen, Überzeugungen, Werte und Ängste, die Grund für die Blockade sein können.

Nehmen wir als Beispiel das Thema Sicherheit:

Sicherheit gehört zu den Grundbedürfnissen eines Menschen. Und jede Veränderung löst erst einmal das Gegenteil aus: Desorientierung, Risiko, Unberechenbarkeit. Deshalb sollten Sie entgegensteuern.

Thematisieren Sie die Veränderung. Sprechen Sie über Vorteile und Konsequenzen, die sich daraus ergeben.
Vermitteln Sie das Gefühl, dass Ihr Team sich der Veränderung nicht allein stellen muss. Geben Sie Orientierung und Vertrauen zurück.

Checkliste: Überwinden Sie die Blockadehaltung Ihrer Mitarbeitenden!

Menschen lieben Routinen. Rechnen Sie von vornherein mit Widerständen.
Nehmen Sie nicht nur lautstarke Ablehnung wahr.
Schauen Sie unter die Oberfläche und identifizieren Sie Emotionen, die Grund für einen Widerstand sein können.
Geben Sie Sicherheit: Was brauchen Ihre Mitarbeiter:innen von Ihnen?
Kommunizieren Sie offen und transparent. Sprechen Sie über Konsequenzen und Vorteile.

Schritt 2: Fokussieren Sie sich

Vor lauter Wald verschwinden die Bäume – dieses etwas verdrehte Sinnbild bringt ein entscheidendes Erfolgskriterium von Veränderungsprozessen auf den Punkt.

In dem Digitalisierungsturbo, den unsere Arbeitswelt derzeit erlebt, möchten Unternehmen am liebsten an vielen Schrauben drehen. Und genau hier liegt ein häufig gemachter Fehler: Stoßen Führungskräfte zu viele Veränderungen auf einmal an, führt das zu Überforderung und Überlastung.

Veränderungen müssen konkret und überschaubar sein

„Wir werden jetzt so richtig digital!“ Es gibt wohl keinen Vorsatz, der in den vergangenen zwei Jahren eine ähnliche Hochkonjunktur erlebt hat. Doch so berechtigt dieser Plan auch ist – in zahlreichen Unternehmen stellt sich die Frage, was genau denn so richtig digital werden soll: Prozesse? Produkte? Vertrieb? Oder doch eher die generelle Arbeitsweise? Solange diese Fragen nicht geklärt sind, kann eine Veränderung nicht erfolgreich umgesetzt werden.

B-Aufgaben: der Schlüssel zu erfolgreichen Veränderungsprozessen

Sie als Führungskraft sollten entscheiden, wo, wie und wann etwas passieren soll. Ein Tool, das Sie hierbei unterstützt, ist die Eisenhower-Matrix, die Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit kategorisiert.

Vorhaben, die beides sind – dringend und wichtig – werden nach dieser Methode als A-Aufgaben gekennzeichnet. Sind Prozesse zwar wichtig, müssen aber nicht zwingend umgehend erledigt werden, fallen diese unter die Kategorie „B-Aufgaben“.

Intuitiv beschäftigen sich die meisten Führungskräfte hauptsächlich mit A-Aufgaben. Genau das scheint auf den ersten Blick auch sinnvoll zu sein. Tatsächlich sind es aber die B-Aufgaben, die den Schlüssel zur Veränderung darstellen. Denn wer hauptsächlich A-Aufgaben erledigt, agiert extrem reaktiv. B-Aufgaben hingegen implizieren proaktives Handeln. Und genau diese Art des Handelns macht Veränderungsprozesse erfolgreich.

Fokussieren heißt aussortieren – und das fällt schwer

Manchmal ist es hart, zu priorisieren. Denn das bedeutet vor allem eins: Dinge weglassen. Dennoch ist es gerade für Sie als Führungskraft unabdingbar, sich zu fokussieren. Denn nur so können Sie sich auf das konzentrieren, was wirklich wichtig ist. Und nur so werden Sie die Veränderung erreichen, die Sie erreichen wollen.

Checkliste: Fokussieren Sie sich!

Richten Sie Ihren Blick auf die „Bäume“. Stoßen Sie nicht zu viele Veränderungsprozesse auf einmal an.
Digitalisierung muss sein. Aber planen Sie diese. Veränderung muss konkret und überschaubar sein.
Stecken Sie Ihre Energie in die wirklich wichtigen Veränderungsvorhaben.
Planen Sie die Etappen so, dass das Team nicht ausbrennt.

Schritt 3: So entwickeln Sie Kompetenzteams

Merken Führungskräfte, dass sie – gemeinsam mit ihrem Team – in Prozessen feststecken, sollten sie sich Unterstützung holen. Eine der wichtigsten Fähigkeiten einer Führungskraft besteht darin, diese Schlussfolgerung zu ziehen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

Das ist doch eine Selbstverständlichkeit? Bei Weitem nicht. Viele Führungskräfte empfinden das Hinzuziehen von Expertise als Schwäche oder Unsicherheit. Dabei ist gerade dieses Eingeständnis eine enorme Stärke, die Sie auf verschiedene Arten nach außen tragen können.

Führungsstärke heißt, die passende Expertise dort einzusetzen, wo sie benötigt wird

In unserer hochkomplexen Arbeitswelt verlangen Teams von ihren Führungskräften nicht, dass sie alles wissen und können, sondern dass sie Menschen und Prozesse voranbringen. Fehlen die nötigen Impulse, ist es keine Schwäche, das zuzugeben. Vielmehr zeugt es von Stärke, sich diesen Mangel einzugestehen und entschlossen darauf zu reagieren. Leben Vorgesetzte dieses Bewusstsein vor, sorgen sie dafür, dass es sich fest in ihrer Unternehmenskultur verankert.

Wissenslücken zu Komfortzonen machen

In der Praxis heißt das: Führungskräfte sollten in engem Austausch mit ihren Mitarbeitenden stehen, um rechtzeitig zu bemerken, wenn ein Team oder eine einzelne Person Hilfe braucht. Auf leere Floskeln, wie „Das schaffst du schon“, sollten Vorgesetzte in dieser Situation in jedem Fall verzichten. Denn das bringt niemanden weiter. Fragen Sie lieber nach, warum Ihr Gegenüber unsicher ist und was Sie selbst und andere tun können, um diese Unsicherheit zu beheben.

Wenn die nötige Kompetenz im internen Umfeld nicht vorhanden ist, sollten Führungskräfte sich die passende Expertise ins Haus holen. Suchen Sie sich jemanden, der das, was Sie erreichen wollen, beherrscht. So verwandeln Sie Bereiche, in denen Sie heute noch unsicher sind, in Ihre Komfortzonen von morgen.

Checkliste: So entwickeln Sie Kompetenzteams

Hilfe zu holen, ist eine Stärke – gerade für Führungskräfte
Prüfen Sie, ob Ihr Team bei der Veränderung eine Herausforderung sieht oder Angst hat.
Als Führungskraft sollten Sie mit an Bord bleiben, damit Sie mitbekommen, wenn Prozesse stocken.
Befähigen Sie Menschen, statt sie mit Floskeln zu belehren.
Entscheidende Veränderungsimpulse kommen oft von außen: Holen Sie sich externe Expertise und bringen Sie Ihre Teams voran.

Fazit: Wie Führungskräfte Veränderungsprozesse wirksamer gestalten

Veränderungen in Unternehmen scheitern häufig an dem Widerstand der Mitarbeiter:innen. Führungskräfte haben es in der Hand, diese zu überwinden. Dazu brauchen sie die Fähigkeit, Blockaden frühzeitig zu erkennen und entgegenzusteuern, Aufgaben zu priorisieren und Kompetenzen zu fördern. Entwickeln Führungskräfte diese Qualitäten eines modernen Leadership, können sie viel positive Bewegung in ihr Unternehmen bringen.

Schlagworte

Mitarbeiterführung Veränderungsprozesse

Debora Karsch

Debora Karsch begleitet Menschen seit mehr als 15 Jahren dabei, ihre Persönlichkeit zu entwickeln und innere Stärke aufzubauen. Die studierte Sprachwissenschaftlerin ist leidenschaftliche Unternehmerin und Führungskraft. Als Gesellschafterin und Geschäftsführerin der persolog GmbH steckt sie selbst seit Jahren in Veränderungsprozessen.

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