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Denk ich an Change in der Nacht, dann bin ich um den Schlaf gebracht

Veränderung oder Change ist das Zauberwort der heutigen Zeit. Was dabei nicht alles gechanged wird: Gesellschaft, Bildung, Umwelt, Unternehmen und sogar unser Körpergefühl. “Es muss sich ändern, damit es so bleibt, wie es ist!“. Ein Zitat, das das Paradoxon treffend beschreibt.

Change Management von Christoph Maria Michalski, 25.11.2021
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Change bringt uns um den Schlaf

Konflikte lösen, um erfolgreich zusammenzuarbeiten.

Die Überschriftenzeile fußt auf Heinrich Heines „Nachtgedanken“ und geht wie folgt weiter: „Ich kann nicht mehr die Augen schließen, Und meine heißen Tränen fließen.“

Tatortbesichtigung

Im Unternehmenskontext ist Change der vermeintliche Treiber der Zukunftsfähigkeit. Deshalb werden Heerscharen von Menschen in Changeprojekten getriezt: Meetings, Planungen, Budgetfragen, Workshops, Umfragen, Projektteams – angeordneter Enthusiasmus par excellence und im Überfluss. Dabei wird häufig vergessen, dass Veränderungen keine Projekte im klassische Sinne sind, sondern permanente Anpassungen an sich wandelnde Rahmenbedingungen und äußere Einflüsse. Es hört also nie auf.

Der viel zitierte Spruch vom „ Survival of the Fittest“ bedeutet im Sinne der Darwin’schen Evolutionstheorie: das Überleben der am besten angepassten Organisation – nicht wie teilweise angenommen wird vom sportlich Fittesten – Sorry, wenn das desillusioniert!

Fallanalyse

„Wir müssen agil werden! VUCA geht uns alle an!“ Früher hieß es: „Wenn du nicht mehr weiter weißt, dann gründe einen Arbeitskreis!“. Heute ist es das Projektteam, klingt einfach cooler! Darin wird dann gefragt, ob sich jemand mit diesen neumodischen Dingen auskennt. Wer den Fehler macht, ein „Handzeichen“ anzudeuten – zack – hat die Leitung! War schon früher so.

Sollte aber allgemeine Ratlosigkeit herrschen, werden Seminare oder Communitybesuche verordnet, um das Knowhow zu fixen. Ansonsten gibt es genügend externe Changeexperten, die das mit ihrem Ringbuchkalender-Outlook Change theoretisch ausreichend bewiesen haben.

Gefährdungspotenzial

Was ist das Gegenteil von gut? Gut gemeint! Wie oft haben Chefs schon den Wandel gefordert oder jede(r) von uns diesen Aufwand erlebt? Wie viel Geld und Motivation wurden schon versenkt? Eine gewisse Fatigue (Müdigkeit) setzt bei den Beteiligten ein und die Sichtweise “…auch diese Idee werden wir überleben!“ keimt auf. Die Folgen davon sind Tarn-Aktionismus ohne Commitment: „Damit ich bleibe, tue ich so, als wenn ich arbeite.“ Somit ist das Scheitern durch diese passive Aggressivität vorprogrammiert.

Der zweite Aspekt ist: Change ist meistens Restrukturierung. Das bedeutet konkret Sparmaßnahmen, Personalabbau, negatives Flächenmanagement, Fuhrparkdowngrade und ähnliches. Wer macht denn da gerne mit? Jede(r) sorgt sich schwerpunktmäßig mehr um den Erhalt des eigenen Arbeitsplatzes, als in größeren unternehmerischen Dimensionen zu denken. Vollkommen verständlich und nachvollziehbar als Gehaltsempfänger.

Täter überführen

Die Initiatoren von Change sind die Täter dieses Dilemmas. Entweder sind es die Modelle „Attacke – ihr alle (außer mir) mit Volldampf voraus!“ oder „Lasst uns beim Laufen doch noch die Schuhe besohlen!“.  Neben dem alltäglichen Leistungsdruck auch noch das System verändern – das ist die berühmte Operation am offenen Herzen. Somit haben die so Handelnden das Motiv, die Gelegenheit und die Mittel – Handschellen – Abführen!

Prävention

Es gibt verschiedene Modelle von Veränderungsprozessen. Sie starten meistens mit der Phase des Initiierens, dann Planen, Ausführen, Überwachen und Abschließen. Die Phase 1 ist die Entscheidende und bedarf der größten Zeitressource – mindestens 74% des gesamten Zeitraumes: Das Einbeziehen der Mitarbeitenden, des Umfeldes, der Stake- und Shareholder, Szenarien entwerfen und abwägen, verwerfen und die Schleife wieder von vorne beginnen.

Der Mensch ändert sich halt nur sehr ungern und agiert noch dem Motto „Das da sollen mal die anderen machen! Wenn es sich glatt geschliffen hat und läuft, dann mache ich mit!“

Fazit

Die größte Klippe ist die Angst und Unsicherheit der Menschen. Ressourcen, Ideen, Pläne und Controlling sind mechanisches Werkzeug. Das Ganze nützt nichts, wenn die Grundhaltung zur Notwendigkeit nicht die Sorgen überwiegen. Dafür sind besagte Initiatoren verantwortlich und in der Pflicht.

Legen Sie also das Hauptaugenmerk bei Veränderungsprozessen auf das Mitnehmen der Menschen. Ansonsten haben die Mitchangenden die Einstellung: Der Change geht mir am Ar… vorbei!

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Christoph Maria Michalski
Christoph Maria Michalski ist seit 2010 Selbst-Unternehmer und als Konfliktnavigator aktiv. Als Ex-Geschäftsführer eines Bildungsträgers mit über 700 Mitarbeitenden hat er von Expansion bis GmbH-Löschung (fast) alles mitgemacht – jedes graue Haar eine Erfahrung! Er beschäftigt sich vor allem mit Fragen um die Entstehung und das richtige Handhaben von Konflikten. Dabei verbindet er in seinen Lösungsvorschlägen kreative Ansätze mit methodischer Vielfalt und technischer Präzision- fundiert durch sein Studienabschlüsse als Musiker, Pädagoge und Techniker. Sein Wissen zum Thema Konflikte und Konfliktlösung gibt er in seinen Büchern, Vorträgen oder direkt vor Ort in Unternehmen weiter.