Agile Organisationsformen erfolgreich machen –„Faktor Mensch“

Unter unseren Kunden, quer durch alle Branchen, haben wir in den letzten Jahren oft gehört „wir müssen agiler werden“ oder „wir haben alle Prozesse in Bereich X auf agile Organisation umgestellt“. Unbestritten: Das heutige Umfeld, geprägt von schnellen Veränderungen, bringt uns dazu, nach neuen Lösungen zu suchen. Das Zauberwort dabei lautet häufig „Agilität“. Doch ist eine agile Organisationsform alleine schon das „Allheilmittel“? Was muss gegeben sein, damit agiles Arbeiten gelingt und vor allem: Auf welche (Soft) Skills kommt es an, damit agile Organisationsformen erfolgreich sind? Auf diese Fragen wollen wir Antworten geben. Erfahren Sie hier, was zur Agilitätskompetenz gehört und wie man diese Schritt für Schritt entwickeln kann.

Elemente agiler Organisation

Die typischen Elemente und Charakteristika agiler Organisationen sind hinreichend bekannt. Daher sollen Sie hier nur noch einmal ganz kurz in Stichworten genannt werden. Ausgangspunkt ist eine Umwelt, die sich schnell wandelt, was auch für die Bedürfnisse, Ziele und Wünsche der Akteure in der Unternehmensumwelt – Partner, Lieferanten, vor allem aber Kunden, gilt.

Um dafür adäquat aufgestellt zu sein, folgen daraus folgende Punkte:

• Strategie: Die Strategie bestimmt die Art der agilen Organisation und die generelle Ausrichtung für die Zukunft. Es geht darum, einen klaren, unverwechselbaren Kern zu erkennen und zu definieren und eine gemeinsame Vision und Mission zu entwickeln.
• Struktur der Organisation: Agile Organisationen arbeiten in einem Netzwerk aus kleinen, sich selbst organisierenden, autonomen Teams, die alle die gemeinsame Strategie und die gemeinsamen Ziele verfolgen.
• Prozesse innerhalb der Organisation: Die Prozesse in den einzelnen Gruppen im Unternehmen laufen weitgehend selbstorganisiert, das Vorgehen ist häufig iterativ; Ergebnisse werden häufig inkrementell, also kurzfristig und schnell, geliefert und anschließend gemeinsam optimiert und verfeinert. Dies erhöht die Geschwindigkeit, mit der reagiert werden kann und erlaubt, schnell, im laufenden Prozess und direkt in der Praxis, Anpassungen und Verbesserungen vorzunehmen.
• Umgang mit Fehlern und die Fehlerkultur: Fehler gehören bei diesen Prozessen dazu. Sie sind aber kein Makel, sondern Anlass, gemeinsam weiterzuarbeiten und es besser zu machen, so lange, bis das gemeinsame Ziel erreicht bzw. der Kundennutzen geschaffen ist. Fehler werden stets offen und konstruktiv angesprochen. Die Vorgänge im Unternehmen sind von Transparenz geprägt.
• Technologien und Hilfsmittel: Der Einsatz von neuen Technologien und digitalen Werkzeugen, wie KI oder Big Data, ist nicht automatisch Teil einer agilen Organisation, aber sehr oft in Verbindung mit agilen Organisationen anzutreffen.
• Arbeitstechniken und Methoden: Dasselbe gilt für Methoden wie Scrum, Design Thinking oder Kanban. Sie sind nicht notwendigerweise Teil agiler Organisationsformen, passen aber so vorteilhaft in dieses Setting, dass sie meist in agilen Organisationen anzutreffen sind.
• Personal: Die Mitarbeitenden werden flexibel eingesetzt und bilden bedarfsorientiert Teams. Alle übernehmen ein hohes Maß an Eigenverantwortung für das Gelingen der gemeinsamen Aufgaben und für das Erreichen der gemeinsamen Ziele. Führungsverantwortung bzw. eine leitende Rolle für einen Prozess oder ein Thema wird temporär variabel – je nach Kompetenz und passend zur Aufgabe – vergeben.
• Führung: Die Rolle von Führungskräften hat aber mit der des „klassischen“ Vorgesetzten, der kontrolliert, anordnet und sanktioniert, nichts mehr zu tun. Vielmehr stellen sie sich in den Dienst des Teams und helfen dabei, Nutzen für den Kunden zu schaffen.
• Entscheidungen: Dementsprechend groß sind auch die Entscheidungsfreiheiten und die Möglichkeit – und Notwendigkeit – der Mitarbeitenden mitzuentscheiden bzw. wichtige Entscheidungen gemeinsam zu treffen und dabei auch selbst Verantwortung zu übernehmen.

Kommen dann noch die folgenden Rahmenbedingungen hinzu – dann wird das Ganze ein Erfolg! …Oder?!

Rahmenbedingungen für das Funktionieren von agilen Organisationen sind:

• Kultur/Mindset: Die Atmosphäre im Unternehmen ist geprägt von Vertrauen und ausgerichtet auf ein gemeinsames Ziel.
• Werte (Bezug zur Arbeit, Sinn der Arbeit): Dieses Ziel stiftet Sinn, so dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das machen, was sie wirklich machen möchten. Optimal ist eine Arbeit, in der große Leidenschaft und „Sinn“ („Purpose“) stecken – für das individuelle Wohl, das Unternehmen und die Gesellschaft. Alle Beteiligten agieren auf Basis eines klaren Wertegerüsts.
• Führung: Die Führung ist mitarbeiter- und menschenzentriert.
• Rechtliche Aspekte: Auch die rechtlichen Aspekte müssen beachtet und richtig geregelt werden, wenn die Voraussetzungen für funktionierende agile Organisationen und Strukturen gegeben sein sollen.

Wenn die Rahmenbedingungen erfüllt sind, dann sollten wir es eigentlich mit einer funktionierenden agilen Organisation zu tun haben oder? Leider liegt hier bereits das erste Problem. Gerade in Sachen (Fehler-)kultur, Mindset und Führung gibt es oft erhebliche Defizite. Viele Organisationen und Individuen verharren im Denken und Handeln in den gewohnten Mustern. Aber selbst wenn auch diese Rahmenbedingungen passen sollten, scheitert agile Organisation dennoch oft – und zwar an denen, die in ihr agieren und die Strukturen mit Leben füllen müssen: Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Warum ist das so?

Mindset und Agilitätskompetenz sind DER unterschätze Faktor, wenn es um das Gelingen agiler Organisation geht.

Auch ideale Voraussetzungen für agile Organisationen nützen letztlich wenig, wenn diejenigen, die die Strukturen mit Leben – mit ihren Ideen und ihrem Engagement – erfüllen sollten, dies nicht können oder wollen.

Was beim Umstellen auf agile Organisationsformen fast immer völlig unterschätzt wird, ist der „menschliche Faktor“. Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die von ihrer Persönlichkeit her durchaus aufgeschlossen für Neues sind, die eigenständig arbeiten, kundenorientiert denken und technisch affin sind, können Probleme haben, sich in einer agilen Struktur und Arbeitsweise zurecht zu finden.

Ein konkretes Beispiel:

Ein Unternehmen hat in den letzten Jahren erfolgreich die Transformation hin zu einer agilen Organisation durchlaufen. Die Mitarbeitenden stehen der neuen Art zu arbeiten grundsätzlich positiv gegenüber und erkennen sie auch als Chance für sich. Einigen gelingt es sehr gut, sich in den neuen Arbeitsformen und im neuen System zurechtzufinden. Einige andere können jedoch seitdem nicht mehr an ihre alte Leistung anknüpfen.

Was ist passiert? Haben Sie eine Vermutung? Die Auflösung finden Sie im Artikel „Die 3 Phasen der Agilitätskompetenz – so geht´s konkret“.

In agilen Unternehmen sind die Mitarbeitenden in Netzwerken und Teams organisiert. Damit diese aber effektiv funktionieren, benötigen die Menschen, die diese Netzwerke bilden, bestimmte Skills, die zusammengenommen als „Agilitätskompetenz“ bezeichnet werden. Doch was ist das genau?

Agilitätskompetenz baut auf grundlegenden Sozialkompetenzen auf

Die wichtigsten Sozialkompetenzen der Agilitätskompetenz sind ^[1]:

• Eigenverantwortung und Selbstwirksamkeit
• Kritikstabilität und Misserfolgstoleranz: Die Fähigkeit, mit Misserfolgen, Rückschlägen und Kritik konstruktiv umzugehen und daraus zu lernen
• Die Bereitschaft, Neues zu lernen, Eigeninitiative und Anpassungsfähigkeit,
• Flexibilität: Die Fähigkeit konstruktiv mit Veränderungen umzugehen
• Kommunikative Fähigkeiten wie Auftreten, Einfühlungsvermögen, Kontaktfähigkeit und Selbstsicherheit
• Teamfähigkeit: Genau wie die Agilitätskompetenz ist Teamfähigkeit ein Konstrukt, das sich aus verschiedenen Faktoren zusammensetzt (hier zum Beispiel: Kontaktfähigkeit, Einfühlungsvermögen und Flexibilität)

Interessanterweise sind diese Faktoren, die zu den wichtigen „Bausteinen“ der Agilitätskompetenz zählen gar nicht so neu. Sie wurden schon lange im Rahmen von Untersuchungen zu Einflussfaktoren des beruflichen Erfolgs als Basisfaktoren erkannt und empirisch belegt.

Wie kann ich nun konkret ermitteln, wie gut sich jemand in agilen Prozessen und Arbeitsformen zurechtfinden wird? Hierfür gibt es etablierte Instrumente aus dem Bereich der Potenzialanalyse und Eignungsdiagnostik. Lesen Sie in unserem Artikel „Die 3 Phasen der Agilitätskompetenz – so geht´s konkret“, wie man Agilitätskompetenz zielgerichtet entwickeln kann und damit agile Organisationsformen zum Erfolg werden. >>Hier geht es zum Artikel

[1] Sehen Sie dazu auch die Ergebnisse der XING-Umfrage „Diese New-Work-Skills müssen Arbeitnehmer künftig mitbringen“.

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Markus Gaugler

Markus Gaugler ist Projektmanager der DNLA GmbH und seit über 15 Jahren spezialisiert auf die Analyse und Entwicklung von Potenzialen von Menschen und Unternehmen. Er berät die Netzwerkpartner der DNLA GmbH und betreut Personalentwicklungsprojekte bei verschiedenen Unternehmen, Bildungszentren und öffentlichen Einrichtungen.

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