Warum scheitern Führungskräfte? Ein Praxisbeispiel

Die Ausgangssituation: Führungsposition in Aussicht

Ein junger Vertriebsmitarbeiter in einem Dienstleistungsunternehmen war fachlich einer der Besten und hegte große Ambitionen für eine Führungsposition. Sein FührungsWILLE – das heißt: sein Wunsch, Verantwortung auf einer einflussreichen Position zu übernehmen – war hoch. Wie aber war es um die FührungsFÄHIGKEIT bestellt? Warum genau scheitern Führungskräfte?

Ins kalte Wasser: schwimmen oder untergehen

Leider nicht so gut, wie sich schließlich herausstellte: Der Mitarbeiter übernahm die Verantwortung für ein Serviceteam von 20 Personen. Und bereits nach zwei Monaten wollte er wieder raus aus seiner neuen Position. Keine schöne Situation für alle Beteiligten. 

Denn dies führte zu großer Unruhe im Team und einer extremen emotionalen Belastung für die betroffene Führungskraft. Hinzu kam der finanzielle Aspekt – die Kosten für den ungeplanten Wechsel und für die erneute Suche. Unweigerlich stellt sich hier die Frage: Hätte man diese Fehlinvestition mit allen damit verbundenen Belastungen verhindern können? Ein klares Ja!

Gründe für das Scheitern einer Führungsrolle

Einen häufig gemachten Fehler können Unternehmen vermeiden: Führungskräfte sollten nicht per se nach ihrer fachlichen Expertise oder Unternehmenszugehörigkeit ausgewählt werden. Das wäre ungefähr so, als würde man in einem Auto-Rennstall einen neuen Teamchef suchen und den erfahrensten und besten Rennmechaniker vorschlagen. Immerhin kennt der den Wagen und die Kolleg:innen schon sehr gut.

Der beste Rennmechaniker ist nicht zwingend der ideale Teamchef.

Um eine Besetzung im Nachhinein nicht zu bereuen, ist es hingegen wichtig, die Eigenschaften zu betrachten, auf die es ankommt. Konkret heißt das: die Führungskompetenz und Führungseignung der Kandidat:innen im Vorfeld zu prüfen. Dies wurde im vorliegenden Fall sogar gemacht – allerdings nur teilweise.

Mit Potenzialanalysen Führungs-Soft-Skills ausmachen

Der Kandidat durchlief, wie alle Mitarbeitenden und Führungskräfte in dem Unternehmen, eine Standortbestimmung und Potenzialanalyse. Verwendet wurde dazu das wissenschaftlich fundierte Analyse-System DNLA (Discovering Natural Latent Abilities) – genauer: das Modul DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz. 

Das Verfahren ist kein herkömmlicher Persönlichkeitstest. Vielmehr wird dabei geschaut, wie stark bestimmte Soft Skills, die laut Studien zu den wichtigsten Einflussgrößen für beruflichen Erfolg zählen, derzeit ausgeprägt sind. Was das Unternehmen leider versäumte, war, perspektivisch auch noch die Analyse für Führungskräfte und angehende Führungskräfte mit hinzuzuziehen. Gemeint hiermit ist die sogenannte DNLA MM – Management und Führung.

Aber auch in der Sozialkompetenzanalyse (DNLA ESK) zeigten sich neben den Potenzialen – bereits Problemfelder, die nicht die notwendige Beachtung fanden.

• Der Faktor Statusmotivation war beispielsweise sehr gut ausgeprägt: Man möchte etwas erreichen, beruflich weiterkommen und das treibt an.
• Auch die intrinsische Motivation war hoch. Als Fachkraft hatte der Mitarbeiter Spaß an seinem Job und identifizierte sich sehr mit seiner Arbeit.
• Auch Faktoren wie die Eigenverantwortlichkeit, Selbstwirksamkeit und emotionale Grundhaltung waren stark ausgeprägt. Der Mitarbeiter denkt also grundsätzlich positiv. Er glaubt eher an die Chancen und Möglichkeiten, die sich – in dem Fall durch die neue Position – bieten, anstatt sich mit den Risiken, Schwierigkeiten und Bedenken aufzuhalten.

Die Potenzialanalyse: Das Ergebnis zeigt einige wichtige Voraussetzungen für Führungskompetenz, aber auch Problemfelder.

Trotz guter Soft Skills können Führungskräfte scheitern

Eine positive Grundhaltung und hohe Eigenverantwortlichkeit sind gute Voraussetzungen für eine Führungsposition. Was genau wurde also zum Stolperstein?

Kurz: Das Selbstvertrauen im Rahmen der neuen Aufgaben fehlte. So sicher er als Fachkraft auftrat, so sehr mangelte es an Zutrauen, die auf ihn nun zukommenden Aufgaben gut zu bewältigen – etwa die Mitarbeiterführung, Organisation oder Kommunikation.

Entscheidend hierfür waren sicherlich die tatsächlich vorhandenen fachlichen Defizite in Sachen „Führung“. Hier zeigt sich der Wert der objektiven Potenzialanalyse: Vom Auftreten nach außen, vom Habitus her, wirkte der Mann nämlich ganz anders – sehr souverän, fast schon ein wenig zu sehr von sich überzeugt. In dem Moment, als es ernst wurde, kamen die vorhandenen Bedenken und Zweifel aber schließlich voll zum Tragen.

Die Führungsposition, die vorher aufgrund des damit verbundenen Status so erstrebenswert erschien, war auf einmal gar nicht mehr so attraktiv.

Elemente der Führungskompetenz: Führungswille und Führungsfähigkeit.
Der Führungswille, also die Ambition, eine Führungsposition zu übernehmen, war hier sehr hoch. Die Führungsfähigkeit, um diese dann aber auch gut auszufüllen, war es in diesem Moment noch ni

Die Geschichte wäre anders ausgegangen, wenn …

Wie hätte man diese Situation für beide Seiten zum Erfolg bringen können? Zum einen zeigte das Ergebnis der Potenzialanalyse deutlich, in welchen Punkten die Führungsaufgabe scheitern konnte. Handlungsbedarf war also erkennbar. Aber, wie so oft in der Praxis, setzten die Verantwortlichen darauf, dass alles „schon irgendwie klappen wird“. Und genau mit dieser Denkweise kommt es dann zu oft unerwünschten Folgen. 

Eine zusätzliche Analyse der Potenziale im Bereich Management und Führung hätte sicherlich weitere Klarheit gebracht und gezeigt, wie groß die Notwendigkeit zur Begleitung und Unterstützung wirklich ist.

Der zweite Schritt wäre eine professionelle Begleitung gewesen, die hilft, sich auf die neuen Führungsaufgaben vorzubereiten.

Führung muss man nicht auf Anhieb können.
Aber: Führung kann man lernen.

Markus Gaugler Projektmanager der DNLA GmbH

Führungskompetenz stärken – wie einen Muskel, der lange nicht trainiert wurde

Wie bei vielen Dingen im Leben ist es nicht schlimm, wenn man etwas nicht auf Anhieb kann. Keine Führungskraft ist von Anfang an perfekt und für solche Aufgaben geboren. Wir alle bringen Potenziale mit: Die Basis-Sozialkompetenzen wie Empathie, Motivation oder Flexibilität sind die Grundbausteine von Führungskompetenz und können im DNLA ESK gemessen werden.

Natürlich sind diese Attribute nicht bei jedem gleich stark ausgeprägt. Aber: Nicht, weil sie „Talente“ sind, die ein Mensch eben hat oder nicht hat. Sie sind von Natur aus in uns allen als Mensch angelegt. Nur sind sie – ähnlich wie ein Muskel, den man häufig benutzt oder der gerade gezerrt ist und nicht richtig beansprucht wird – einfach unterschiedlich stark ausgeprägt.

Um in diesem Bild zu bleiben: Muskelverletzungen kann man erkennen und diagnostizieren. Unsere Muskulatur können wir mit dem richtigen Training aufbauen. So würde etwa jemand vorgehen, der einen Marathon laufen will, um nicht nach zehn Kilometern erschöpft aufzugeben. Und so ist es auch, wenn man eine Führungsposition neu übernehmen möchte: Mit Übung und der richtigen Vorbereitung klappt’s.

Wie im Sport gibt es auch, wenn es um Führungskompetenz geht, die richtigen Weiterentwicklungsangebote und fachkundige Trainer:innen, die einem helfen, die Vorbereitung auf die angestrebten Ziele und Aufgaben richtig und effektiv anzugehen.

Wie sich Führungskompetenz aufbauen lässt

Mit 360°FÜHRUNG bekommen Sie die Werkzeuge moderner Führung an die Hand. Sie lernen, wie Sie Ihre Mitarbeitenden langfristig motivieren und leistungsstarke Teams aufbauen.

Ganz gleich, ob Sie schon seit Jahren disziplinarisch führen oder sich darauf vorbereiten, das erste Mal Führungsverantwortung zu übernehmen: Das umfassende und nachhaltige Weiterbildungsprogramm hilft Ihnen innerhalb eines Jahres, Ihre Führungskompetenz auf ein neues Level zu bringen.

Als Teil dieser Trainingsangebote helfen Ihnen die Potenzialanalysen von DNLA – Discovering Natural Latent Abilities. Hierüber können Sie Ausgangssituation und Lernfelder schnell und präzise feststellen und Lernfortschritte sichtbar machen.

Gezielte Vorbereitung und Begleitung in dieser Form hätte in dem vorliegenden Fall mit Sicherheit geholfen, um an den „Schwachstellen“ zu arbeiten. Das gilt nicht nur für die Soft-Skill-Ebene und für die mentale Vorbereitung auf eine Führungsrolle, sondern auch für die Vermittlung von Führungswissen. Mit dem richtigen Handwerkszeug moderner Führung können sich angehende und erfahrene Führungskräfte für neue Herausforderungen gut aufstellen.

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Markus Gaugler

Markus Gaugler ist Projektmanager der DNLA GmbH und seit über 15 Jahren spezialisiert auf die Analyse und Entwicklung von Potenzialen von Menschen und Unternehmen. Er berät die Netzwerkpartner der DNLA GmbH und betreut Personalentwicklungsprojekte bei verschiedenen Unternehmen, Bildungszentren und öffentlichen Einrichtungen.

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